预期效应:通过这种人类行为怪癖提高绩效

目录

  1. 如何在团队中使用期望效应
    1. 你的期望是什么?
    2. 你的隐含期望是什么?
    3. 积极或消极的期望
    4. 与自己争论
    5. 排除

你听说过预期效应吗?曾几何时,一对冒险的研究人员让参与者进行了一项独特的实验。他们被告知必须训练老鼠快速通过迷宫。

  • 一半的参与者被告知他们有迷宫明亮的老鼠,这些老鼠经过精心培育,非常擅长完成迷宫。
  • 另一半被告知他们有没有完成迷宫训练的迷宫老鼠。

参与者有五天的时间来训练老鼠完成迷宫。在那五天之后,迷宫明亮的老鼠能够以两倍于迷宫昏暗的老鼠的速度完成他们的任务。

但是,当然,有一个问题。



两组老鼠完全没有区别!两组参与者都随机选择了完全没有迷宫经验的老鼠。

是的,你没有看错。老鼠完全一样,但被告知他们有更快的老鼠的参与者不知何故帮助老鼠实际上表现得更好。这项研究一再重复。它被称为预期效应。

预期效应: 当有人期待给定的结果时,这种期望会无意识地影响预期结果的结果或报告。

当参与者期望得到某种结果时,他们会在不知不觉中改变自己的行为和行为,以实际得到这个确切的结果。

这个概念给了我们很大的力量。

当参与者被告知他们有迷宫明亮的老鼠时,他们不知不觉地改变了训练,改变了他们的期望,让老鼠表现得更好。当参与者被告知他们有迷宫沉闷的老鼠时,他们不知不觉地变成了更糟糕的老师,也没有训练他们的老鼠。

数十项研究已经在实验室外证明了预期效应,老鼠、狗和人类都一样。

如何在团队中使用期望效应

我们可以仅仅凭借我们自己的信念的力量来改善或损害我们团队、员工和同事的表现。如果您相信某人会表现不佳,那么您几乎不可能让他们超出您的期望。如果你相信某人会表现出色,你就会为他们的成功做好准备,让他们更容易超越你的期望。

领导者犯的最大错误就是假设最坏的情况。

问题是领导者经常被带进来解决问题。他们被要求领导一个“低绩效团队”。他们被要求培训一群“缺乏经验的新手”。他们被要求解决业务的“问题领域”。如果你想成为一个真正了不起的领导者,你不能只考虑解决方案或想法,你必须满足自己的期望。就是这样:

你的期望是什么?

我们常常没有意识到自己的期望。在老鼠实验中,参与者被明确告知他们有迷宫明亮或迷宫昏暗的老鼠。这是一个明确的期望。但是我们有显性和隐性的期望在驱动我们。

  • 一个 外显期望 是直接陈述某事,并且没有任何不确定性的余地。
  • 一个 隐性期望 是暗示某事,但未直接陈述。

例如,我有一个明确的期望,即冰淇淋很好吃,但不是很健康,因为广告商(美味部分)和我妈妈(不健康部分)都告诉我这一点。我也有一种隐含的期望,即冰淇淋有时会让我的肚子受伤,而且我可能有乳糖不耐症。这是一个愚蠢的例子,但它可以让您了解我们如何拥有强加于我们的期望,以及我们自己提出的期望。

我希望你在生活的重要领域确定你的隐性和显性期望。例如,如果 你在一个工作团队

一开始你对团队有什么看法?

  • ________
  • ________
  • ________

人们如何评价你的团队?

  • ________
  • ________
  • ________

你的团队在办公室里是如何描述的?通过竞争对手?

  1. ________
  2. ________
  3. ________

这些是您明确的期望。拿出一张纸,写下你能想到的一切。如果你在一个创意团队中,你可能会有这样的项目符号:

  • 有人告诉我: 这是该机构的顶级创意团队。
  • 我听说: 它小而私密。
  • 人们说: 我们节奏很快,有点残酷。

为您的团队或主题填写空白。

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你的隐含期望是什么?

现在让我们确定你隐含的期望和信念。这些更难识别,所以你必须深入挖掘!问问自己你有什么期望。在一张白纸上回答下列问题:

您在与团队合作的过程中形成了哪些想法?

  • ________
  • ________
  • ________

你学到了什么?

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  • ________
  • ________

你有什么假设?

  • ________
  • ________
  • ________

让我们再看看创作团队。您可能会注意到:

  • 你期待团队的伟大,但当事情需要快速完成时,你会注意到受伤的感觉。
  • 你已经学会了囤积你的想法,以免它们被盗。
  • 你假设人们会做伟大的工作,但你可能并不总是得到信任。

内隐信念极其重要,因为它们将决定你的未来。你可能有过一次糟糕的经历,让你产生了一种期望。这意味着一次糟糕的经历实际上是开创了先例,而不是作为一个独立的事件。这可能是好的也可能是坏的。如果你期望团队是残酷的,你就会寻找这种行为,甚至可能会无意中推动它。如果你认为你的团队很棒,他们就更有可能很棒。

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积极或消极的期望

现在是时候确定哪些期望为您服务,哪些期望损害了您。浏览你的显性和隐性信念列表。

圈出正面的并在负面的下方划线。

尝试尽可能多地建立在肯定列表上。你能补充更多细节吗?更多例子?更多故事?你想利用积极的期望,因为那样这些将变成更积极的结果。负面的需要不同的过程。拉出消极的期望,将它们一个一个地写在一张新纸上。对于创意团队,这可能是:

  • 当事情需要快速完成时,感情会受到伤害。
  • 想法可以被窃取。
  • 我必须努力争取我应得的荣誉。

确保此列表完整。添加您的任何其他担忧、消极想法或不良期望。

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与自己争论

现在是时候决定你的糟糕期望是真的,还是从一些糟糕的经历中假设出来的。作者安妮杜克在她的书中概述了一系列尖锐的问题 投注中的思考 .我们可以使用这些来识别我们的偏见并挑战我们信念的准确性。针对您的每个期望回答以下三个问题:

  • 为什么我的信念可能不正确?
  • 在实现我的信念的过程中,我可能错过或最小化了哪些信息来源?
  • 其他人可能有不同信仰的原因是什么?他们的支持是什么,为什么他们可能是对的而不是我?

这里的重点是与自己争论。挑战你的信念。采取反对者的立场并关闭您的每一个期望。希望这会让一些问题重新回到您的期望中。你能把一些不好的期望变成单一的体验,而不是假设吗?

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排除

任何潜伏的负面期望都会拖累你。您必须消除它们或积极努力修复它们。如果您不努力消除不良期望,它们就会像地板下的真菌一样溃烂和生长。它们会越来越大,直到让你生病。

领导者尤其必须为自己和他们的团队解决这些问题。一旦你为自己做了这件事,你也应该和你的同事和员工一起做这个练习。群体的隐性和显性期望是什么?正在做出哪些假设?潜伏着什么?以下是如何与团队一起行动。

团队期望练习

假设您坐下来与您的销售团队交谈。您让他们一起观看本文开头的视频。首先,你们一起进行显性偏见练习。你可以让人们匿名在抽认卡上做这些,或者在白板或活动挂图上写下答案。填空:

  • 有人告诉我这个团队:____
  • 我听说过这个团队:____
  • 人们对这支球队的评价是:_____

为了保持一个安全的空间,让人们把他们的答案写在记事卡上,然后把它们放在一个盒子里,而不是每个人都大声朗读他们的答案。收集完所有答案后,团队负责人可以从框中阅读每个答案。请记住,您会听到好的和坏的答案。对于销售团队,您可能会听到:

  • 有人告诉我团队已经 50 年没有改变了。
  • 人们说团队是企业最重要的部分。
  • 我听说团队不友好。

接下来,让人们确定他们的隐含期望。这可能需要更多时间,并且绝对应该使用记事卡匿名完成。填空:

  • 我预计: ____
  • 我学过: ____
  • 我假设: ____

销售团队成员可能会说:

  • 当我来上班时,我期待无聊.
  • 我学过将我的个人生活和职业生活分开.
  • 我假设所有团队成员都非常忠诚.

这个练习的目标是作为一个团队一起工作,为消极信念提供替代证据并庆祝积极信念。积极的信念应该写在黑板上,用击掌鼓励,最好是重复。

负面信念需要通过上述最终审核。它们需要讨论、解决和修复。这可能发生在几次会议上,或者在几个一对一的会议中。那挺好的!有时期望可能需要时间才能消除,但值得付出努力。

我希望这个练习对你很有帮助,我等不及你和你的团队一起做。

记住 :作为成长中的领导者,您有能力改变期望,而这些期望塑造了我们的现实。